Мы наблюдали, что многие компании терпят неудачу при выходе на зарубежные рынки, поэтому предлагаем использовать предварительную модель оценки выхода на рынок.
Для иностранной компании, которая хочет выйти на рынок США, эта модель выглядит следующим образом:
Хотя это может показаться очевидным, если компания терпит неудачу на зарубежном рынке, значит, она допустила ошибку как минимум на одном из трех этапов. Иногда проблемы возникают сразу на нескольких этапах.
Рассмотрим этап 1. Здесь речь идет не просто о создании местного юридического лица — мы считаем это само собой разумеющимся. Geo Strata имеет опыт работы на различных рынках, понимает различия между ними и использует эти знания для снижения рисков при выходе на новый рынок. Рассмотрим другой пример: компания хочет выйти на китайский рынок. Предварительная модель оценки выхода на рынок будет выглядеть следующим образом:
Возможно ли это вообще? Конечно, иностранная компания может создать местное юридическое лицо в Китае. Однако для успешной работы на китайском рынке необходимо обладать как минимум одним из двух преимуществ:
- Сильным брендом
- Уникальным торговым предложением (USP), сильной интеллектуальной собственностью или существенным, возможно уникальным, технологическим преимуществом
Почему это так? По той же причине, по которой приобретение китайского поставщика может быть крайне рискованным. Мы знаем компании, которые решили приобрести местных поставщиков в Китае, чтобы получить больший контроль над своей цепочкой поставок. Предполагалось, что после этого их заказы всегда будут выполняться в приоритетном порядке. На практике подобная стратегия редко заканчивается хорошо. Да, китайский поставщик может быть прибыльным. Но имеет ли компания право производить данный продукт на своей нынешней площадке? Возможно, нет. Пока предприятие принадлежит местным владельцам, это может никого не беспокоить, однако после приобретения иностранной компанией подобная проблема рано или поздно может привлечь внимание регулирующих органов. Всем ли сотрудникам официально выплачивается полная заработная плата? Или часть зарплаты выплачивается официально, а остальное — неофициально? Пока это местная компания, на это могут не обращать внимания, однако ситуация может измениться, если владельцем станет западная компания. Имеются ли все необходимые разрешения? Соблюдаются ли все экологические нормы и другие требования? Возможно, нет, но после приобретения иностранным инвестором эти вопросы могут оказаться в центре внимания. В результате под западным управлением компания вполне может стать убыточной уже через один-два года.
Это возвращает нас к первому пункту нашей модели предварительной оценки выхода на рынок: можете ли вы вообще действовать так же, как местная компания? На китайском рынке во многих случаях это невозможно. Именно поэтому с обычным, недифференцированным продуктом практически невозможно успешно конкурировать с китайскими компаниями на их внутреннем рынке. Вывод прост: существуют рынки, на которых иностранная компания не может действовать на тех же условиях, что и местная.
Пример А: европейский B2B-поставщик автомобильной промышленности пытается выйти на китайский рынок. Компания является лидером на своем домашнем рынке и предлагает продукт несколько более высокого качества, но примерно на 20% дороже продукции конкурентов. Она открывает местную компанию в Китае с европейскими сотрудниками, однако не может привлечь значимых клиентов. Через десять лет компания предпринимает попытку перезапустить проект. Скорее всего, она снова потерпит неудачу. Для ее продукта в Китае фактически нет рынка. Открытие местного производства или приобретение китайского конкурента в данном случае также вряд ли станет успешной стратегией. К настоящему времени компания потеряла на китайском рынке как минимум семизначную сумму.
На многих рынках иностранная компания действительно может работать практически как местная. Однако это необходимо оценить заранее, а для такой оценки требуется глубокое знание целевого рынка, его культуры и политической ситуации.
Этап 2. Действуйте непосредственно на местном рынке. Американские компании редко допускают ошибку, связанную с отсутствием физического присутствия при зарубежной экспансии: как правило, они работают непосредственно в целевой стране. Многие европейские малые и средние предприятия, напротив, выбирают другой подход при выходе на рынок США. Они открывают американскую компанию — LLC или Inc. сегодня можно зарегистрировать буквально несколькими кликами — адаптируют сайт для американского рынка, но пытаются вести развитие бизнеса из своей страны. Сотрудник, которого, например, называют «Business Development Manager USA», сидит за своим столом в Европе, пытается управлять американским рынком дистанционно и лишь время от времени прилетает в США. Такой подход либо полностью провалится, либо даст лишь небольшую долю тех результатов, которых можно было бы добиться при реальном присутствии в стране.
Пример B: европейское малое или среднее предприятие в сфере B2B-биотехнологий пытается выйти на рынок США. Вместо того чтобы нанимать сотрудников в Соединенных Штатах, компания нанимает людей в Европе и пытается «работать» с американским рынком оттуда. Поскольку компания недостаточно хорошо знает рынок США, она даже не осведомлена о важнейших отраслевых B2B-изданиях в своей сфере. Насколько нам известно, эти журналы практически недоступны в Европе. Если вы там не рекламируетесь, для рынка вас фактически не существует. Уже одно незнание ключевых рекламных площадок может привести к тому, что компания достигнет лишь 10% потенциально возможного результата. Кроме того, большинство ее целевых клиентов находится на западном побережье США. Какое реальное пересечение рабочего времени существует между этими часовыми поясами? Кто возьмет трубку, когда клиент позвонит?
Для успешного выхода на зарубежный рынок необходимо местное присутствие — люди, которые действительно находятся в стране. Попытка управлять рынком исключительно дистанционно, скорее всего, закончится неудачей или даст значительно более слабые результаты. Американские компании допускают такую ошибку сравнительно редко, европейские — гораздо чаще.
Этап 3. Работайте для местного потребителя. Стандартная модель консультирования по выходу на рынок помогает оценить, действительно ли выход на зарубежный рынок является целесообразным.
Пример C: много лет назад Walmart попыталась выйти на немецкий рынок и потерпела серьезную неудачу. Как может потерпеть неудачу такой крупный и высококонкурентный игрок с огромными финансовыми ресурсами? Эта история стала предметом многочисленных публикаций и анализировалась во многих программах MBA. Например, см. «Why Walmart Fails in Germany? An Analysis in the Perspective of Organizational Behaviour» авторов Sahibzada Hamza и Ismail Nizam, International Journal of Accounting & Business Management, Vol. 4 (No.2), November, 2016, ISSN: 2289-4519, DOI: 10.24924/ijabm/2016.11/v4.iss2/206.215
Точная причина провала остается предметом дискуссий, и многие исследования указывают на культурные проблемы в управлении. Компания слишком сильно управлялась по американским принципам, что привело к ряду культурных конфликтов. С этой точки зрения точкой отказа можно считать этап 1 — необходимость действовать как местная компания. Хотя эти проблемы определенно не помогли Walmart, мы не считаем их основной причиной провала. По нашему мнению, компания потерпела неудачу прежде всего на этапе 3. Она не смогла адаптироваться к местному потребителю, недостаточно учитывала привычки немецких покупателей и вышла на чрезвычайно конкурентный рынок, не имея существенного конкурентного преимущества. Здесь нет места злорадству. Напротив, этот пример должен служить предупреждением: даже самые сильные компании могут потерпеть неудачу при международной экспансии. Местная экспертиза обязательна.
В другой публикации мы рассмотрим компании, которые выбрали иной и более успешный подход к международной экспансии, например Aldi при выходе на рынки США и Китая или Costco во Франции.
Ниже представлена пошаговая схема выхода на рынок, частично основанная на принципах UML-диаграмм:
Свяжитесь с нами. Мы поможем вам успешно выйти на зарубежные рынки и снизить связанные с этим риски. Мы оказываем поддержку как в вашей стране, так и непосредственно на целевом рынке.