Observamos que muitas empresas fracassam ao entrar em um mercado estrangeiro e, por isso, propomos uma estrutura de pré-entrada no mercado.
Para uma empresa estrangeira que deseja entrar no mercado dos EUA, essa estrutura seria assim:
Embora isso possa parecer trivial, quando uma empresa fracassa em um mercado estrangeiro, ela falhou em pelo menos uma das três etapas envolvidas. Às vezes, falha em mais de uma.
Vamos analisar a etapa 1. Não estamos falando simplesmente da criação de uma entidade local; partimos do princípio de que isso já está previsto. A Geo Strata possui experiência em diversos mercados e é capaz de explicar suas diferenças e utilizar esse conhecimento para reduzir os riscos de uma entrada no mercado. Vamos considerar outro exemplo: uma empresa deseja entrar no mercado chinês. A estrutura de pré-entrada no mercado seria assim:
Isso é sequer possível? É claro que você pode constituir uma entidade local no mercado chinês. Mas, para ter sucesso na China, é necessário possuir pelo menos um destes dois elementos:
- Uma marca forte
- Uma proposta única de valor (USP), propriedade intelectual forte ou uma vantagem tecnológica significativa e, possivelmente, única
Por que isso acontece? Pela mesma razão pela qual a aquisição de um fornecedor chinês pode ser extremamente arriscada. Conhecemos empresas que decidiram comprar fornecedores locais na China para obter maior controle sobre sua cadeia de suprimentos. A ideia é que seus pedidos possam sempre ser processados com maior prioridade. Isso raramente termina bem. É verdade que o fornecedor chinês pode ser lucrativo. Mas a empresa está realmente autorizada a fabricar aquele produto em sua localização atual? Provavelmente não. Ninguém se importa até que uma empresa estrangeira adquira o fornecedor chinês; mais cedo ou mais tarde, isso pode se transformar em um problema. Todos os funcionários recebem oficialmente seus salários integrais? Ou apenas uma parte é registrada, enquanto o restante é pago informalmente? Talvez ninguém se importe enquanto a empresa tiver proprietários locais, mas isso pode mudar rapidamente quando uma empresa ocidental passa a ser a proprietária. A empresa possui todas as licenças necessárias? Cumpre todas as normas ambientais e demais regulamentações? Talvez não, mas esses aspectos podem rapidamente passar a receber muito mais atenção. É bastante possível que, sob administração ocidental, a empresa comece a registrar prejuízos dentro de um ou dois anos.
Isso nos leva ao primeiro ponto da estrutura de consultoria de pré-entrada no mercado. É realmente possível agir como uma empresa local? No mercado chinês, em muitos casos, não. Essa é a razão pela qual é extremamente difícil competir com empresas chinesas no mercado chinês oferecendo um produto genérico. Em resumo: existem mercados nos quais uma empresa estrangeira não consegue operar da mesma forma que uma empresa local.
Estudo de caso A: um fornecedor europeu B2B da indústria automotiva tenta entrar no mercado chinês. A empresa é líder em seu mercado doméstico e oferece um produto com qualidade ligeiramente superior, mas cerca de 20% mais caro do que a concorrência. Ela abre uma empresa local na China, com funcionários europeus, mas não consegue conquistar clientes relevantes. Após dez anos, decide reiniciar o projeto. Provavelmente fracassará novamente. Não existe um mercado adequado para seu produto na China. Abrir uma produção local ou adquirir um concorrente chinês também não seria uma estratégia bem-sucedida nesse caso. Até agora, a empresa já perdeu pelo menos uma quantia de sete dígitos no mercado chinês.
Em muitos mercados, é perfeitamente possível atuar praticamente como uma empresa local. Mas isso precisa ser avaliado previamente, e para isso é necessário um conhecimento profundo do mercado-alvo, de sua cultura e da situação política.
Etapa 2. Atue no mercado local. Esse é um erro que empresas americanas raramente cometem quando se expandem para o exterior. As empresas americanas quase sempre estabelecem uma presença real no mercado-alvo. Muitas pequenas e médias empresas europeias, por outro lado, adotam uma abordagem diferente ao se expandirem para os EUA. Elas abrem uma empresa americana — uma LLC ou Inc. pode ser constituída com poucos cliques — adaptam seu site ao mercado dos EUA, mas tentam desenvolver os negócios a partir de seu país de origem. O funcionário, que podemos chamar de Business Development Manager USA, permanece em sua mesa na Europa, tentando administrar o mercado remotamente e viajando ocasionalmente aos Estados Unidos. Essa abordagem provavelmente fracassará ou produzirá apenas uma fração dos resultados que poderiam ser alcançados com uma presença real nos EUA.
Estudo de caso B: uma PME europeia do setor de biotecnologia B2B tenta se expandir para os EUA. Em vez de contratar pessoas nos Estados Unidos, contrata funcionários na Europa e tenta desenvolver o mercado americano a partir de lá. Como não conhece bem o mercado dos EUA, a empresa desconhece os principais veículos e publicações B2B do setor-alvo. Até onde sabemos, algumas dessas publicações praticamente não estão disponíveis na Europa. Se você não anuncia nelas, simplesmente não existe para grande parte do mercado. Apenas por desconhecer os principais canais de publicidade, a empresa alcançou talvez 10% do que poderia ter conseguido. Além disso, a maioria de seus clientes-alvo está na Costa Oeste dos EUA. Quantas horas úteis realmente se sobrepõem entre os diferentes fusos horários? Quem atende o telefone?
Para ter sucesso ao entrar em um mercado estrangeiro, é necessário ter presença local e pessoas efetivamente atuando no país. Tentar fazer tudo remotamente provavelmente resultará em fracasso ou em resultados muito abaixo do potencial. Esse é um erro raramente cometido por empresas americanas, mas relativamente comum entre empresas europeias.
Etapa 3. Atenda ao consumidor local. A estrutura tradicional de consultoria para entrada no mercado pode ser utilizada para avaliar se a entrada em determinado mercado estrangeiro é realmente recomendável.
Estudo de caso C: há muitos anos, o Walmart tentou entrar no mercado alemão e fracassou de forma significativa. Como uma empresa tão grande, altamente competitiva e com enormes recursos financeiros pode fracassar? O caso foi tema de inúmeras publicações e analisado em diversos programas de MBA. Por exemplo, veja “Why Walmart Fails in Germany? An Analysis in the Perspective of
Organizational Behaviour”, de Sahibzada Hamza e Ismail Nizam, International Journal of Accounting & Business Management
Vol. 4 (No.2), November, 2016 ISSN: 2289-4519 DOI: 10.24924/ijabm/2016.11/v4.iss2/206.215
O ponto exato da falha é discutível, e muitos estudos destacam problemas culturais na gestão. A empresa foi administrada de forma excessivamente americana, o que gerou diversos choques culturais. Isso apontaria para a etapa 1 — agir como uma empresa local — como o principal ponto de falha. Embora esses problemas certamente não tenham ajudado, não acreditamos que essa tenha sido a principal razão do fracasso do Walmart. Acreditamos que a empresa falhou principalmente na etapa 3. Ela não atendeu adequadamente ao consumidor-alvo, não levou suficientemente em consideração os hábitos locais de compra e entrou em um mercado extremamente competitivo sem possuir uma vantagem real. Não há motivo para Schadenfreude aqui. O caso deve servir como um alerta de que até mesmo as empresas mais fortes podem fracassar ao se expandirem para o exterior. O conhecimento local é indispensável.
Em outro artigo, analisaremos empresas que escolheram estratégias diferentes e bem-sucedidas ao se expandirem internacionalmente, como a Aldi nos EUA e na China ou a Costco na França.
Abaixo você pode ver um diagrama passo a passo de entrada no mercado, parcialmente baseado em um diagrama UML:
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